首席專家 吳玉光

2008年，由美國次級債引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)迅速蔓延全球，各類經(jīng)濟(jì)體無一幸免，保持改革開放30年高速增長的中國經(jīng)濟(jì)也遭遇到猝不及防的阻擊，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都呈現(xiàn)下滑趨勢，尤以珠三角、長三角這兩大中國經(jīng)濟(jì)增長極最為明顯，2008年11月的出口額竟然出現(xiàn)了多年未現(xiàn)的負(fù)增長。

在這種形勢下，曾經(jīng)讓很多國人引以為自豪的出口導(dǎo)向型企業(yè)也遭遇了幾十年一遇的沉重打擊，在歐美主要市場訂單大幅縮減的情況下，那種以賺取代工費(fèi)為主要盈利模式并缺乏核心技術(shù)的企業(yè)更為明顯，在江浙和廣東一帶甚至出現(xiàn)了大批企業(yè)的破產(chǎn)、倒閉狂潮，相當(dāng)多的外向型企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的時刻正處于生死存亡的邊緣?！耙崔D(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)?！边@已經(jīng)成為外向型企業(yè)必須進(jìn)行的戰(zhàn)略抉擇。

外向型企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然和機(jī)遇

外向型企業(yè)一般也具有一些共同的特點(diǎn)，比如客戶比較單一、產(chǎn)品比較單一、沒有太多的營銷功能、缺乏核心技術(shù)、沒有自己的品牌，等等。盡管這些特點(diǎn)決定了一個企業(yè)的盈利能力偏低和未來持續(xù)發(fā)展的風(fēng)險，但是對于過去十幾年以來很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)而言，海外市場源源不斷的訂單足以讓這些企業(yè)過得還算滋潤，利潤率不高，可是依賴簡單勞動力紅利和資源消耗帶來的訂單規(guī)模卻也獲利不菲。

然而，這一切似乎要在2008年發(fā)生轉(zhuǎn)折。全球性的結(jié)構(gòu)性經(jīng)濟(jì)危機(jī)不僅使得來自歐美市場的訂單大為減少，即便是少有的訂單恐怕也是“狼多肉少”，國內(nèi)同行業(yè)業(yè)者之間硝煙彌漫，在價格上基本也是無利可圖。況且，歐美福利社會的弊端以及大量失業(yè)人口的增加也許會使得全球化的產(chǎn)業(yè)布局發(fā)生回流，具有技術(shù)含量的制造業(yè)也許會在未來從中國等新興國家市場減少或者轉(zhuǎn)移。奧巴馬的政策導(dǎo)向和最近季度FDI的直線下降也許就是一個信號。如此這般，短期內(nèi)寄希望于海外市場的快速回暖恐怕過于幼稚，外向型企業(yè)必須要設(shè)法度過這個略顯漫長的冬天。

如果您認(rèn)為是危機(jī)，危機(jī)已經(jīng)來臨；如果您認(rèn)為是機(jī)遇，機(jī)遇也許就在眼前。當(dāng)海外市場一片蕭殺之際，擁有13億人口的中國內(nèi)地顯然成為外向型企業(yè)必爭的“生死場”。盡管中國這個市場還有很多的不確定，比如實(shí)際購買力有限、老百姓過于儲蓄而非消費(fèi)的習(xí)慣、信用基礎(chǔ)的薄弱等等，但是在中央擴(kuò)大內(nèi)需的強(qiáng)力政策指導(dǎo)下，中國廣大消費(fèi)者尚未滿足的消費(fèi)需求也許會在一定程度上爆發(fā)出來。而這對于外向型企業(yè)而言，無疑又是一個難得的發(fā)展機(jī)遇。

外向型企業(yè)的短板和優(yōu)勢

原來簡單依賴少數(shù)幾個大客戶的盈利模式在一定程度上成為外向型企業(yè)的慢性毒藥，相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)在麻痹中產(chǎn)生了依賴性，不知不覺中喪失了自主發(fā)展的能力。外向型企業(yè)作為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，大部分僅僅限于生產(chǎn)制造和研發(fā)環(huán)節(jié)，比較多的依賴于國際上的品牌商或者渠道商，根本沒有必要去進(jìn)行市場研究分析，也不必要進(jìn)行市場競爭定位或者策略分析，企業(yè)的營銷功能也僅僅限于簡單的銷售跟單行為，導(dǎo)致大多數(shù)外向型企業(yè)營銷功能嚴(yán)重缺失，更遑論系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃了。所以，在營銷和戰(zhàn)略方面的功能欠缺成為外向型企業(yè)未來轉(zhuǎn)型的最大短板。

當(dāng)然，外向型企業(yè)在與海外的客戶打交道過程中，由于歐美市場客戶的要求一般比較苛刻，使得外向型企業(yè)的經(jīng)營管理能力也得到了錘煉和提升。比如在觀念和視野上，較一般的國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)先或者開闊，在轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場的時候或許有新的創(chuàng)新意識或戰(zhàn)略選擇。另外，外向型企業(yè)的質(zhì)量管理一般具有較扎實(shí)的基礎(chǔ)和明顯的優(yōu)勢，都具備歐美市場的進(jìn)入許可證。同時，相當(dāng)數(shù)量的外向型企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面也具有了明顯的優(yōu)勢。這幾點(diǎn)對于外向型企業(yè)轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場無疑會奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)，也為成功拓展國內(nèi)市場創(chuàng)造了條件。

外向型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

但是，由于海外市場與國內(nèi)市場的差異性較大，原有經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)與市場營銷人員的思維模式及行為風(fēng)格恐怕都很難適應(yīng)國內(nèi)市場的需要。所以外向型企業(yè)實(shí)施向國內(nèi)市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不容易，必須要把握好幾方面的關(guān)鍵要素。

1. 明確戰(zhàn)略態(tài)勢

首先，需要明確的是對于轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場的戰(zhàn)略決策問題，并且要在公司中高層管理團(tuán)隊(duì)層面達(dá)成一致意見，才能最大程度的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性。比如：到底要不要實(shí)施向國內(nèi)市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？是小轉(zhuǎn)，還是大轉(zhuǎn)？是急轉(zhuǎn)，還是慢慢轉(zhuǎn)？考慮到國內(nèi)市場的競爭態(tài)勢，作為本企業(yè)的競爭地位而言，是采取激進(jìn)的策略，還是采取穩(wěn)健的策略？是直接進(jìn)攻，還是側(cè)翼迂回？

這些問題盡管平時在決策者的腦海里有所思考，但是并不一定意味著有明確清晰的答案，也不意味著在中高層經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)中間有堅(jiān)定一致的認(rèn)識。如果在這些重大的戰(zhàn)略問題上出現(xiàn)混亂和雜音，勢必會大大增加戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的阻力與風(fēng)險。這一層面的戰(zhàn)略選擇也就成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵之一。

2. 完善價值鏈環(huán)節(jié)

其次，考慮到外向型企業(yè)原有的經(jīng)營特點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)國內(nèi)市場的競爭需要，必須要完善和提升外向型企業(yè)的價值鏈功能環(huán)節(jié)，才能在國內(nèi)市場形成系統(tǒng)的競爭力。

原有外向型企業(yè)一般比較重視制造環(huán)節(jié)，基本是兩頭在外，即“研發(fā)”和“營銷”都是由海外客戶企業(yè)控制的，所能控制的主要是制造和采購環(huán)節(jié)。這樣就造成外向型企業(yè)在內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)的建設(shè)上是殘缺的，成為簡單的加工制造型企業(yè)，淪落為價值鏈的低端角色。而轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場，卻與海外市場有較多的不同，必須要進(jìn)行市場分析，要進(jìn)行準(zhǔn)確的市場競爭定位，要開發(fā)針對性的產(chǎn)品，等等。所以，外向型企業(yè)在轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場的時候，一定要轉(zhuǎn)換經(jīng)營思維，從價值鏈全環(huán)節(jié)的角度配置資源和培育能力，才能立于不敗之地。

3. 把握轉(zhuǎn)型時機(jī)

外向型企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還需要把握好適當(dāng)?shù)臅r機(jī)。當(dāng)前，整體國內(nèi)市場受到全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，以及本身經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)存在的問題，導(dǎo)致國內(nèi)多個行業(yè)的需求處于收縮狀態(tài)。盡管中央采取一系列的措施“保增長，促就業(yè)?！钡?，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深度影響尚未見底，以及中國經(jīng)濟(jì)體量巨大所帶來的下降慣性，未來三到五年勢必處于一個收縮盤整狀態(tài)。

在這樣的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢下，不同市場地位的企業(yè)具有不同的戰(zhàn)略選擇。具有資源與能力優(yōu)勢的企業(yè)完全可以推進(jìn)反周期運(yùn)作的戰(zhàn)略，而缺乏資源與能力優(yōu)勢的企業(yè)，則更多的要順勢而為。對于大多數(shù)外向型企業(yè)而言，在現(xiàn)階段還是以深入進(jìn)行市場調(diào)研、規(guī)劃為主，不可盲目的在國內(nèi)市場進(jìn)行大量的、急迫的投入，“謀定而后動”比較適宜。反之，如果進(jìn)行了不恰當(dāng)?shù)母偁幎ㄎ?，選擇了不恰當(dāng)?shù)那腥霑r機(jī)，就會出現(xiàn)國內(nèi)、國際兩條戰(zhàn)線受困的局面，就會“欲速則不達(dá)?！?/font>

當(dāng)然，對于有的企業(yè)而言，如果有一定的國內(nèi)市場基礎(chǔ)，也不妨在一些有價值的重點(diǎn)市場進(jìn)行局部突破，形成一定的模式，積累一定的經(jīng)驗(yàn)，為經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)時再大舉發(fā)力。

4. 制定差異化戰(zhàn)略

由于運(yùn)作國內(nèi)市場和海外市場的特點(diǎn)不同，所需要的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素也不一樣，這也是外向型企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須要注意到的。

對于海外市場而言，由于客戶比較單一，性質(zhì)也比較單純，僅僅突出質(zhì)量、成本和交貨期，就會有源源不斷的訂單。但是對于國內(nèi)市場而言，不僅幅員遼闊，客戶層次差別也比較大，購買習(xí)慣也迥然不同。而且，任何一種產(chǎn)品在國內(nèi)市場肯定已經(jīng)形成了一定的競爭格局，要打破原有的競爭格局并要獲得一定的市場地位，必須要有差異性的競爭戰(zhàn)略，否則只能成為市場競爭的跟隨者。

差異化或者創(chuàng)新性的戰(zhàn)略思維必須要在關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素上有所突破。比如國內(nèi)市場的客戶到底是誰？與海外市場的客戶有和不同？目標(biāo)客戶如何細(xì)分？有和特點(diǎn)？如何選擇？國內(nèi)市場的競爭結(jié)構(gòu)如何？要采取的競爭定位應(yīng)該是什么？如何區(qū)別于現(xiàn)有的競爭對手？

另外，在國內(nèi)市場戰(zhàn)略制定中，還要明確國內(nèi)市場的產(chǎn)品組合、品牌定位與推廣策略、渠道模式與經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)、定價策略與營銷組織結(jié)構(gòu)模式，等等。同時，為了實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭策略，外向型企業(yè)在內(nèi)部價值鏈如研發(fā)、采購、制造、銷售、人力資源、財務(wù)管理等環(huán)節(jié)采取相對應(yīng)的舉措，以保證關(guān)鍵戰(zhàn)略要素得以充分體現(xiàn)。

5. 優(yōu)化經(jīng)營團(tuán)隊(duì)

戰(zhàn)略思維的差異是人的差異，戰(zhàn)略實(shí)施的主體也是企業(yè)的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)?？梢娊?jīng)營團(tuán)隊(duì)，特別是關(guān)鍵的領(lǐng)軍人物對于外向型企業(yè)轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場的成功至關(guān)重要。

由于運(yùn)營特點(diǎn)的差異，外向型企業(yè)原有團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢和劣勢正如企業(yè)本身的優(yōu)劣勢一樣明顯，對于國內(nèi)市場的環(huán)境認(rèn)識不足，經(jīng)驗(yàn)不夠。所以，在制定正確的國內(nèi)市場戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，外向型企業(yè)在轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場時必須要吸收或者培養(yǎng)復(fù)合型的領(lǐng)軍人物，形成復(fù)合型的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，既可以借鑒發(fā)揮原有海外市場的經(jīng)驗(yàn)，也可以充分理解國內(nèi)市場的需求與競爭差異。

總之，外向型企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，又優(yōu)劣互現(xiàn)。但“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”如果很好的把握轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，也一定能在經(jīng)濟(jì)周期變化的大潮中獲得重生。