
資深咨詢師 李玉娟
在不同的企業(yè)環(huán)境背景下,管理者會遇到不同的團隊管理挑戰(zhàn):
1)當企業(yè)的業(yè)績快速增長并達到或超過預期時,團隊管理的主要調整可能表現(xiàn)為人手不足、在崗人員能力不夠的、管理無序等現(xiàn)象;
2)當企業(yè)整體業(yè)績不理想時,團隊管理的問題可能突出表現(xiàn)為士氣低落、員工工作動力不足并等待觀望、關鍵人才流失等現(xiàn)象。
本文探討,當企業(yè)業(yè)績不達預期或持續(xù)下降時,中高層管理者如何帶隊伍。
不穩(wěn)定的周遭氛圍
有時,發(fā)達的互聯(lián)網會助推不樂觀的經濟、社會環(huán)境預期,傳播悲觀情緒,使得員工、下屬經理,甚至我們自己對外來的不確定也感到不安。
有時,并非外部經濟環(huán)境原因,企業(yè)的產品長期沒有創(chuàng)新、團隊管理沒有與時俱進,導致很多來自一線的問題不能解釋解決,有經驗的工程技術人才流失、客戶不滿意增加、客戶流失。作為中高層管理者,奮力爭取內部資源無效,感覺有心無力。
常常,公司的高層正在對公司的整體業(yè)績下滑進行謀劃,包括新的業(yè)務領域、戰(zhàn)略重組、組織和管理機制的變革,這些舉措有些尚未開始推行、有些推行中也會有正常出現(xiàn)的問題,當然,這也會包括人員的調整,包括升職、降職以及辭退,這些正常的經營和管理舉措,在公司整體業(yè)績下滑、外部經濟不景氣的時候,都會讓員工不安、人心異動,增加了團隊管理的難度。
公司整體業(yè)績不理想時,帶好團隊雖不是排在第一位的問題,卻是生死有關的問題。當很多問題同時出現(xiàn)時,如何做更高效?
“第一性”原理
馬斯克所提及的“第一性原理”(First Principles),并非他原創(chuàng),而是源于古希臘哲學家亞里士多德。然而,馬斯克在自己的多個領域(如在線支付、無人汽車、超級隧道、太陽能、航天技術、火星移民等)中成功運用了這一原理,并使其受到了廣泛的關注。
亞里士多德關于第一性原理的原文是:“在任何一個系統(tǒng)中,存在第一性原理,是一個最基本的命題或假設,不能被省略,也不能被違反?!?/strong> 這意味著,第一性原理是構建任何理論或系統(tǒng)的基礎,它是最基本、最不可動搖的原則。
馬斯克對第一性原理的解讀和運用主要是:“我們運用第一性原理,而不是類比思維思考問題,是非常重要的。我們在生活中總是傾向于比較,對別人已經做過或者正在做的事情,我們也都跟風去做。這樣發(fā)展的結果,只能產生細小的迭代發(fā)展?!?nbsp;馬斯克強調,我們應該從最基本的原理出發(fā),獨立思考,而不是簡單地模仿他人或已有的成果。這樣才能實現(xiàn)真正的創(chuàng)新和突破。馬斯克認為,通過運用第一性原理,我們可以打破傳統(tǒng)的思維束縛,實現(xiàn)真正的創(chuàng)新和進步。
那么,團隊管理這件事,什么才是最重要的、最基本的工作呢?以下是筆者與讀者的探討:
一、盯住目標
作為承上啟下的中高層團隊管理者,需要能夠“接住”公司在關鍵時刻的戰(zhàn)略、業(yè)務、管理要義,并創(chuàng)造性的帶領團隊找到方法達成目標。因此,充分理解公司的整體目標、明確本人及團隊的目標、組織將目標分解為員工可執(zhí)行的任務是全部工作的基礎。
實踐中,很多時候并不是所有的目標都能快速明確,務實的做法是先把已經明確的做好;更多時候,企業(yè)的目標可能會在明確后較短時間內發(fā)生變化,這種情況就需要做出調整;此外,在前行過程中,會有新的、更重要的目標加入。因此,中高層管理者“拎著團隊的目標走”是非常重要的,即通過每天、每周、每月的定期對目標及其達成情況的及時跟蹤、回顧、總結乃至調整的行動是至關重要的。
這里,提供一些關于如何進行目標管理的經典管理著作,供有余力的管理者拓展思路參考:
1)《管理的實踐》(The Practice of Management),作者:彼得·德魯克(Peter F. Drucker)
德魯克在書中首次提出了“目標管理”的概念,并詳細闡述了其重要性。他認為,目標應該由員工共同參與制定,并通過自我控制和自我管理來實現(xiàn)。他還強調了目標的具體性、可衡量性和可實現(xiàn)性,以及目標與整體戰(zhàn)略的一致性。
2)《目標:簡單而有效的目標管理》(Goals! How to Get Everything You Want--Faster Than You Ever Thought Possible),作者:布賴恩·特雷西(Brian Tracy)
這本書以簡單易懂的方式介紹了目標管理的重要性,并提供了實用的方法和技巧。特雷西強調了目標的設定、優(yōu)先級排序、計劃制定和行動執(zhí)行等關鍵環(huán)節(jié),并鼓勵讀者通過持續(xù)努力和自我激勵來實現(xiàn)目標。
3)《目標管理與績效考核》(Objective Management and Performance Appraisal),作者:羅伯特·巴克沃(Robert Bacal)
這本書將目標管理與績效考核緊密結合起來,強調了目標在員工績效評估中的重要作用。巴克沃提供了制定目標、評估進展和給予反饋的實用指南,幫助管理者有效地激勵員工并推動組織目標的實現(xiàn)。
4)《OKR工作法》(Objectives and Key Results)
雖然這本書沒有特定的作者,但OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果)作為一種流行的目標管理方法,被廣泛應用于企業(yè)和團隊中。它強調了目標的明確性、關鍵結果的設定和跟進,以及與整體戰(zhàn)略的一致性。通過OKR方法,團隊可以更加聚焦和協(xié)同地實現(xiàn)目標。
這些經典著作對目標管理的闡述都強調了目標的制定流程和方法,幫助管理者有效地確定目標、管理目標。
二、帶隊前行
中高層管理者的職責所在,自己并非“孤狼”,需要帶著隊伍往前走,筆者認為,帶領團隊達成目標的最少要做好下面幾件事:
1)核心引領
作為中高層管理者,須成為下屬團隊成員的“主心骨”——真正的團隊領導者。這位領導者,讓下屬團隊成員信任,這種信任是基于企業(yè)、團隊和員工的共同利益;這位領導者是下屬團隊成員愿意追隨、愿意共同走過“艱難歲月”的人。實際中,企業(yè)的中高層管理者并未在下屬團隊中建立起自己的核心引領地位,這種情況下,成功的企業(yè)愿景、使命、價值觀,以及企業(yè)創(chuàng)始人的信譽是最有效的核心引領力量,中高層管理者應通過以身作則追隨企業(yè)的行動,加強自身領導力,協(xié)同企業(yè)的資源發(fā)揮自己的對下屬團隊的“核心引領”作用。
2)共享目標
通過有效的方法,讓下屬團隊成員理解公司整體目標、團隊整體目標、明確每個團隊成員的個人目標。并確保團隊中的每個人了解自己的工作職責內容、自己的工作成果要求、自己的能力成長要求。
3)解決問題
及時了解關鍵工作的進展,對計劃推進過程中出現(xiàn)的問題全面了解后,選擇合適的方式處理,或及時處理、或繼續(xù)關注、或授權下屬處理;通過定期會議、工作進度和問題跟蹤工具,監(jiān)控進度;建立良好的溝通機制,保持與團隊成員的定期溝通,了解他們的需求和困難。
4)團隊協(xié)作
通過對成員之間積極協(xié)作的行為鼓勵,在團隊內部建立起協(xié)作的氛圍。實踐證明,積極、正向、無障礙、實質有效的團隊協(xié)作,會促進團隊業(yè)績提升,會增進團隊成員的團隊歸屬感、幸福感,會大大提升團隊成員的創(chuàng)造力,會增強團隊戰(zhàn)勝困難的能力。
5)獎優(yōu)罰劣
進行團隊成員的績效評估/考評,并根據評估結果進行明確的獎懲,是優(yōu)質團隊的必要條件。Intel創(chuàng)始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)說:再難也的做績效評估,他認為,績效評估是個威力無窮的手段,這也是大家對它的感覺及意見都很強烈,而觀點有各不相同的原因。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇(Jack Welch)說:效評估如果說,在我奉行的價值觀里,要找到一個真正有推動力的,那就是有鑒別力的考評。他說,公司的經理人面臨這樣的任務:他們要清楚地辨別出,哪些員工取得了出色的成績,哪些表現(xiàn)最差。
其次,根據績效評估結果結果,采用多種多樣的辦法,獎勵那些努力工作、富有成果、主動擔當解決問題的員工,相應的,對與沒有做好的團隊成員給出明確的反饋、指導,給予合理的改進時間,給予必要的培訓,以及必要調整或懲罰。
對團隊成員進行績效評估是公司中高層管理者的必選項,不是可選項。
三、靈活適應
達爾文說:能夠生存下來的物種,并不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化作出快速反應的——適者生存。
企業(yè)業(yè)績不理想、不穩(wěn)定,環(huán)境多變時,中高層管理者圍繞組織目標的達成,保持靈活適應變得非常重要。這些靈活適應不僅包括來自企業(yè)內外部的和團隊成員的客觀實際變化,也包括對既定的無效的、不良的業(yè)務、管理舉措做出及時調整,包括自己的不足之處。所有的靈活,只有一個目的,適應環(huán)境以更好達成企業(yè)整體目標、團隊目標。
寫在后面,企業(yè)中高層管理者的自我修煉:
實際中,作為企業(yè)的中高級管理者,可能并不能實際參與整個企業(yè)決策、很多時候對企業(yè)的戰(zhàn)略不明、經營不善、管理不理想的情況也有很多無奈,在這種情況下,中高層管理者的“自我管理”就顯得更加重要。參照“第一性原理”,此時,回到并聚焦我們自己當下的人生追求和目標,找到突破口是至關重要的。
附:本文“中、高層管理者”指:直接下屬是直接管理3人及以上員工的管理者、且直接下屬數(shù)量不少于2人;直接上級是公司級分管副總或CEO。
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