資深咨詢師 鄒學(xué)亮

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)快速增長，眾多企業(yè)走上了規(guī)?；?、國際化發(fā)展的道路。但是有很多企業(yè)在發(fā)展到一定的程度之后，陷入了原業(yè)務(wù)增長乏力，新業(yè)務(wù)拓展缺乏方向的迷茫之中。部分企業(yè)采用并購的方法，走上了繼續(xù)發(fā)展的道路，但也有不少并購失敗的案例。本文通過研究國際領(lǐng)先企業(yè)艾默生在并購方面的成功經(jīng)驗與啟示，或許能為企業(yè)通過并購獲得成長帶來幫助。

美國艾默生電氣公司（以下簡稱“艾默生”）是一家全球規(guī)模領(lǐng)先的電子及機(jī)電產(chǎn)品生產(chǎn)的跨國工業(yè)集團(tuán)之一。1890年艾默生成立于美國，公司成立之初的主要業(yè)務(wù)為生產(chǎn)交流電機(jī)和風(fēng)扇。經(jīng)過上百年的發(fā)展，艾默生目前擁有60多家子公司、包括3,500家工廠和銷售處,分布在全球150多個國家,員工人數(shù)超過136,000名。2020年，艾默生公布的全球銷售額達(dá)到了168億美元，股東紅利持續(xù)64年增長。2021年5月，艾默生電氣位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第379位。

艾默生旗下的60多家子公司，相當(dāng)一部分是通過并購的形式取得的。因此艾默生的發(fā)展史，在一定程度上也是它的并購史。

早在上個世紀(jì)五十年代，艾默生的管理層們就開始了“收購行動”，通過并購實現(xiàn)了業(yè)務(wù)多元化增長。在1954-1973年W.R. “Buck” Persons任總裁期間，艾默生共并購了36家公司，包括許多在專業(yè)工具、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)和家用設(shè)備領(lǐng)域的知名企業(yè)。艾默生的營收從1954年的0.56億美元增長至1973年的8億美元，年均復(fù)合增長率接近20%，從單一的電機(jī)和風(fēng)扇制造成長為機(jī)電、自動化設(shè)備等多元化的跨國企業(yè)。

在1973-2000年Charles F. (Chuck) Knight任總裁期間，艾默生繼續(xù)采用并購作為成長的手段。艾默生通過對一些核心業(yè)務(wù)的收購來擴(kuò)大規(guī)模。在這個階段共計完成了超過200項收購，累計金額超過100億美元。艾默生發(fā)展成為業(yè)務(wù)覆蓋過程控制、工業(yè)自動化、電子與通信、HVAC、家電與工具等多個不同專業(yè)領(lǐng)域的國際企業(yè)。在此期間，艾默生的營收增長超過16倍，達(dá)到150多億美元。

2023 年 4 月 12 日，艾默生宣布，以82億美元的價格收購美國國家儀器公司（National Instruments, 簡稱NI公司）。預(yù)計交易將在艾默生2024財年上半年完成。此次收購將進(jìn)一步鞏固艾默生在全球工業(yè)自動化和測試測量領(lǐng)域的市場地位。

回顧艾默生的發(fā)展之路，并購是其實現(xiàn)成長的主要方式，也是艾默生業(yè)務(wù)逐步走向多元化、國際化的重要手段。并購各個行業(yè)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，不但增加了銷售渠道，同時加速了其研發(fā)實力提升，品牌知名度的擴(kuò)展。但在實踐中，并購存在一定的風(fēng)險，并不是所有并購都能成功為企業(yè)帶來預(yù)期的收益。并購風(fēng)險可能來自于企業(yè)實施并購重組的過程中，也可能來源于并購實施完成后的經(jīng)營業(yè)績不及預(yù)期。

艾默生是如何做到降低并購風(fēng)險的同時，實現(xiàn)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的？

一、遵循戰(zhàn)略匹配性原則，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定并購計劃

每個發(fā)展階段，艾默生都制定了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。艾默生實施并購的目的是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長，但是并不是盲目的擴(kuò)張。艾默生始終圍繞著公司戰(zhàn)略和已有業(yè)務(wù)實施并購計劃，無論是通過并購進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者增強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的能力，艾默生都牢牢把握雙方業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配性原則，最大程度推動艾默生與被并購企業(yè)的實現(xiàn)雙贏。

二、對并購后的子公司充分授權(quán)，同時強(qiáng)調(diào)計劃與執(zhí)行

在管理上，艾默生對分屬于60多個不同行業(yè)的子公司給予充分的經(jīng)營自主權(quán)。艾默生并購的企業(yè)大部分是所屬行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先地位的企業(yè)。大部分子公司具有獨立經(jīng)營的能力，能夠根據(jù)所在行業(yè)特點靈活發(fā)展，而不需要在經(jīng)營層面被過多的干預(yù)。

另一方面，艾默生一方面通過管理報告工具POR（即"總裁運(yùn)營報告（Presidential Operation Report）），控制眾多子公司的計劃與執(zhí)行。具體的方法是：艾默生要求全球所有子公司定期向總部匯報，統(tǒng)一使用POR的格式和內(nèi)容，按月匯總各個子公司資金、銷售等有關(guān)的一切數(shù)據(jù)，并對計劃額與完成額進(jìn)行差異分析。每季度召開子公司總裁政務(wù)會，重點討論短期業(yè)務(wù)和計劃問題，以明確的目標(biāo)和行動為導(dǎo)向作為績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。通過POR管理報告工具，艾默生能清晰掌控各子公司的經(jīng)營狀況。

三、包容性的管理文化，“任人唯賢”的用人機(jī)制

艾默生憑借多年的并購成功經(jīng)驗，形成了極具包容性的管理文化：只要是出色的人才，定會委以重任，不分彼此。在很長一段時期內(nèi)，艾默生總部高層共十三人的營運(yùn)管理團(tuán)隊中，有幾位均來自被并購公司，如艾默生行政副總裁J-P.L.Montupet；高級副總裁E.K.Feeney(艾默生網(wǎng)絡(luò)能源全球業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人)，副總裁 H.C.Bevis等。這種包容性極強(qiáng)的企業(yè)文化，很大程度上減少了被并購企業(yè)內(nèi)部員工的壓力，對員工保持工作狀態(tài)有積極意義。

四、鼓勵內(nèi)部競爭，實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化調(diào)配

艾默生電氣公司鼓勵公司內(nèi)部的競爭，不管在哪個領(lǐng)域，只要能夠為客戶提供更具競爭力的產(chǎn)品和方案，都會受到公司的支持。比如在制造方面，艾默生會從全球的角度對各地的制造成本進(jìn)行比較，哪里的生產(chǎn)成本低，資源就往哪里傾斜。通過合理布局生產(chǎn)資源，迫使全球的工廠都在為更優(yōu)的成本、更好的質(zhì)量而努力，從而推動艾默生業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)步。

通過研究艾默生發(fā)展的道路，我們可以認(rèn)識到并購是一種能夠?qū)崿F(xiàn)多元業(yè)務(wù)增長的手段。然而，并購只是實現(xiàn)增長的一種手段，并不是唯一的辦法。而且并購是一項復(fù)雜工程，僅憑上述幾點啟示，并不足以保證每次并購能獲得成功。

在實踐中，企業(yè)更多時候需要從自身發(fā)展的角度實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。首先從制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，對宏觀環(huán)境、行業(yè)市場進(jìn)行深入的調(diào)查分析，明確公司發(fā)展定位，制定清晰的目標(biāo)與行動計劃，扎扎實實地提升企業(yè)自身的競爭力，才能在市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)持續(xù)的業(yè)務(wù)增長。