高級(jí)咨詢師 徐鋒

一、 “分灶吃飯”的薪酬包管控機(jī)制

華為從2011年開始，逐步形成了“分灶吃飯”的管理理論，建立了以收入薪酬比為基礎(chǔ)的薪酬包管控機(jī)制，成為華為薪酬管控機(jī)制的一大特色。

在此機(jī)制下，銷售人員薪酬總包由銷售人員剛性工資包和獎(jiǎng)金包共同構(gòu)成。具體核算方式如下：

1. 總薪酬包核算：根據(jù)過去三年歷史數(shù)據(jù)，分析得出薪酬總包的控制基線，假設(shè)為18%，其中剛性工資包占銷售收入的10%，彈性獎(jiǎng)金包占銷售收入的8%。

2. 工資包核算：假定年初制定的該團(tuán)隊(duì)年度預(yù)算銷售收入為30億元，則預(yù)算的剛性工資包為3億元=30億元*10%

3. 獎(jiǎng)金包核算：

    第一種情況：年度實(shí)際銷售收入剛好等于年初預(yù)測(cè)銷售收入30億元，此時(shí)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包為2.4億元=30億元*8%

    第二種情況：實(shí)際銷售收入大于年初預(yù)測(cè)銷售收入30億元，假設(shè)為33億元，即工資性薪酬包占實(shí)際銷售收入的9.09%（3/33），由此，獎(jiǎng)金包實(shí)際可得比例為8.91%=18%-9.09%，實(shí)際可得的獎(jiǎng)金包總額為2.94億元=33億元*8.91%。

     第三種情況：實(shí)際銷售收入小于年初預(yù)測(cè)銷售收入30億元，假設(shè)為27億元，即工資性薪酬包占實(shí)際銷售收入的11.11%（3/27），由此，獎(jiǎng)金包實(shí)際可得比例為6.89%=18%-11.11%，實(shí)際可得的獎(jiǎng)金包總額為1.86億元=27億元*6.89%。

需要說明的是，在實(shí)際銷售收入小于年初預(yù)測(cè)銷售收入達(dá)到一定程度時(shí)，獎(jiǎng)金包可能為0或負(fù)數(shù)，此時(shí)獎(jiǎng)金包核定為0，但仍不影響工資包的剛性支出。

二、 糧食包管理機(jī)制

2018年，華為啟動(dòng)試點(diǎn)代表處的激勵(lì)管理：授予試點(diǎn)代表處采用激勵(lì)總包（糧食包）管理機(jī)制，授予的糧食包包含工資性薪酬包和獎(jiǎng)金包；試點(diǎn)代表處可在糧食包邊界范圍內(nèi)，自主管理、自我約束，以充分釋放代表處的活力。具體要點(diǎn)如下：

1. 以代表處最近的三年年度銷售收入、年度貢獻(xiàn)利潤(rùn)、年度薪酬總包（含該年度發(fā)放的工資總額、各類補(bǔ)貼總額和獎(jiǎng)金總額）作為該代表處糧食包獲取的歷史延長(zhǎng)線構(gòu)建基礎(chǔ)。

2. 最近三年的代表處ICT業(yè)務(wù)銷售收入、貢獻(xiàn)利潤(rùn)在基于銷售收入的獲取延長(zhǎng)線、基于貢獻(xiàn)利潤(rùn)的獲取延長(zhǎng)線構(gòu)建中，其權(quán)重分別為20%、30%和50%。

3. 由基于ICT業(yè)務(wù)銷售收入的獲取延長(zhǎng)線測(cè)算的糧食包占最終糧食包的40%權(quán)重（權(quán)重1）；基于貢獻(xiàn)利潤(rùn)的獲取延長(zhǎng)線測(cè)算的糧食包占最終糧食包的60%權(quán)重（權(quán)重2）

4. 公司BG為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而自帶戰(zhàn)略穿透糧食包，在項(xiàng)目成功后可按相關(guān)約定額外加入代表處糧食包

代表處按照一定的規(guī)則將糧食包分為工資性薪酬包、經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包和戰(zhàn)略/土地肥力獎(jiǎng)金包，減員增效產(chǎn)生的工資性薪酬包節(jié)省可用于轉(zhuǎn)換為經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金，經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包不能轉(zhuǎn)化為工資性薪酬包，糧食包扣除工資性薪酬包的30%用作戰(zhàn)略/土地肥力獎(jiǎng)金，牽引代表處的中長(zhǎng)期投入。

三、 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包如何到個(gè)人

華為根據(jù)各個(gè)系統(tǒng)的主要職能定位將各組織/團(tuán)隊(duì)類型的獎(jiǎng)金來源做了區(qū)分，其中：銷售組織的獎(jiǎng)金來源為利潤(rùn)增長(zhǎng)、研發(fā)組織的獎(jiǎng)金來源為新產(chǎn)品收入或成熟產(chǎn)品效率提升、預(yù)研組織的獎(jiǎng)金來源為戰(zhàn)略投入（此為專項(xiàng)獎(jiǎng)金，必須要花掉）、供應(yīng)鏈與交付組織的獎(jiǎng)金來源為成本下降、人力資源組織的獎(jiǎng)金來源為人力資本效率的提升、財(cái)經(jīng)組織的獎(jiǎng)金來源為資金的效益提升。

其次，華為根據(jù)個(gè)人所在職級(jí)和績(jī)效表現(xiàn)前期制定了有關(guān)規(guī)則，職級(jí)-績(jī)效對(duì)應(yīng)個(gè)人資金權(quán)重的矩陣，以此作為個(gè)人獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)之一。

最后，具體的個(gè)人獎(jiǎng)金由部門或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包乘以個(gè)人所在崗位職級(jí)權(quán)重在部門或團(tuán)隊(duì)全體成員職級(jí)權(quán)重中的占比得出。

四、 華為薪酬激勵(lì)模式背后的思考

華為自上而下的薪酬包管控模式極大的激發(fā)了組織人員的工作積極性，支撐了華為在21世紀(jì)第二個(gè)十年的飛速發(fā)展，也成為華為薪酬模式的一大特色，被很多企業(yè)所模仿。

但是，華為這種激勵(lì)模式一方面對(duì)企業(yè)的目標(biāo)管理、財(cái)務(wù)核算、組織架構(gòu)、管理基礎(chǔ)提出了很高的要求，同時(shí)由于不同企業(yè)的行業(yè)特性、客戶類型等也有差別，因此，各企業(yè)需要針對(duì)自身的實(shí)際情況做出適合自己的薪酬激勵(lì)模式。

此外，銷售人員的激勵(lì)不僅有薪酬包模式之外，傳統(tǒng)的底薪+提成的模式也是最通用最有效的方式之一。在此種模式下，企業(yè)一方面要制定具有外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性的崗位薪酬，另外在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)品特性、客戶類型、銷售模式、營(yíng)銷難度及其實(shí)際銷售情況按單臺(tái)產(chǎn)品提成或按銷售金額提成。難點(diǎn)在于單臺(tái)提成提多少？銷售今金額提成比例又定多少？可以在初步預(yù)算企業(yè)總的銷售薪酬成本的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)總的銷售臺(tái)輛、銷售收入等要素，結(jié)合近幾年的歷史數(shù)據(jù)測(cè)算出來，以確保公司薪酬成本總體可控，同時(shí)最大限度地對(duì)銷售人員產(chǎn)生激勵(lì)作用。

當(dāng)然，也有企業(yè)對(duì)銷售人員采取年薪制，這種比較適合于成熟型企業(yè)，其產(chǎn)成熟、市場(chǎng)也比較成熟、銷售難度不大，但是，長(zhǎng)期來看，企業(yè)總會(huì)經(jīng)歷衰落期，到那時(shí)，年薪制可能就不是比較優(yōu)先選擇的激勵(lì)方式了。