資深咨詢師  郭俊顯

平臺(tái)公司是開發(fā)區(qū)下屬的全資、國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)，在開發(fā)區(qū)前期發(fā)展過程中，作為園區(qū)綜合服務(wù)和國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)主體，在投融資、園區(qū)開發(fā)、城市建設(shè)、運(yùn)營(yíng)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資、國(guó)資運(yùn)營(yíng)等方面都取得了明顯成績(jī)，為開發(fā)區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)。但是，由于平臺(tái)公司具有明顯的行政色彩，投融資的功能屬性突出，受國(guó)家政策的影響比較明顯，政策導(dǎo)向是政府平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要指引。自2010年開始，中央和地方兩級(jí)政府已先后出臺(tái)多項(xiàng)政策，推進(jìn)各地投融資平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型改革，逐步走向市場(chǎng)化運(yùn)作。

推動(dòng)平臺(tái)公司改革，就需要對(duì)其改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向進(jìn)行探索和頂層設(shè)計(jì)，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)管控及人事分配制度改革等重點(diǎn)領(lǐng)域，規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)公司“深化改革，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的方向與路徑。轉(zhuǎn)型發(fā)展方案頂層設(shè)計(jì)主要從八個(gè)方面展開，簡(jiǎn)稱“八步法”。

一、明確轉(zhuǎn)型方向與路徑

最近幾年，國(guó)有企業(yè)改革不斷深入，中央政府部門先后出臺(tái)或開展《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于促進(jìn)開發(fā)區(qū)改革和創(chuàng)新發(fā)展的若干意見》、國(guó)企改革“雙百”行動(dòng)、國(guó)資國(guó)企改革“綜改試驗(yàn)”、國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020－2022年）等一系列舉措，總體方向是在加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)的前提下，提高國(guó)資監(jiān)管水平，并通過完善治理結(jié)構(gòu)、充分下放權(quán)力、大力推進(jìn)混改、加大市場(chǎng)選聘、深化三項(xiàng)制度改革以及推進(jìn)產(chǎn)業(yè)重組、培育優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、突破卡脖子技術(shù)等手段，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)走向市場(chǎng)化、專業(yè)化、國(guó)際化和法制化的可持續(xù)發(fā)展道路。

根據(jù)中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)企改革、促進(jìn)開發(fā)區(qū)改革發(fā)展、國(guó)企改革行動(dòng)方案等政策文件精神，明確平臺(tái)企業(yè)改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向應(yīng)該是：識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，明晰發(fā)展方向與路徑。加快中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，制定科學(xué)的決策機(jī)制，明確管委會(huì)、集團(tuán)黨委、董事會(huì)和經(jīng)理層等主體權(quán)責(zé)關(guān)系。構(gòu)建市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，在經(jīng)營(yíng)決策、用人用工、激勵(lì)分配等方面深化改革，推動(dòng)平臺(tái)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、明確公司定位，實(shí)現(xiàn)自主運(yùn)營(yíng)

平臺(tái)公司要在支持經(jīng)濟(jì)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、服務(wù)園區(qū)的基礎(chǔ)上，獲取自身業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。作為開發(fā)區(qū)的投融資平臺(tái)、開發(fā)建設(shè)平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，平臺(tái)公司與開發(fā)區(qū)的發(fā)展息息相關(guān)，是開發(fā)區(qū)發(fā)展的重要載體。平臺(tái)公司要從支撐開發(fā)區(qū)發(fā)展的角度，制定自身的戰(zhàn)略規(guī)劃與轉(zhuǎn)型升級(jí)路徑，務(wù)必獲得開發(fā)區(qū)管委會(huì)、黨工委的最大程度支持，才有可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和改革發(fā)展的目標(biāo)。同時(shí)，平臺(tái)公司要作為獨(dú)立主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也需要界定與開發(fā)區(qū)管委會(huì)之間的權(quán)責(zé)。通過健全公司法人治理結(jié)構(gòu)與議事決策機(jī)制，梳理開發(fā)區(qū)管委會(huì)行使的決策事項(xiàng)，明確管委會(huì)對(duì)平臺(tái)公司的賦權(quán)。清晰界定平臺(tái)公司與管委會(huì)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，做到產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明。打破政企不分、政資不分的局面，最大程度實(shí)現(xiàn)公司自主運(yùn)營(yíng)。

三、優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，培育核心業(yè)務(wù)

平臺(tái)公司囿于開發(fā)區(qū)投融資平臺(tái)的功能屬性定位，經(jīng)營(yíng)過程中忙于“找錢”和“投錢”，往往忽略自身的成長(zhǎng)和發(fā)展，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上一般存在天生的缺陷。比如：缺乏可持續(xù)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，公司注冊(cè)資金小，經(jīng)營(yíng)性收入微薄，成長(zhǎng)性明顯不足，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，難以滿足未來更大規(guī)模集團(tuán)化、高質(zhì)量發(fā)展的基本要求。

平臺(tái)公司常見的業(yè)務(wù)包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地開發(fā)、公共服務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、園區(qū)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)、金融服務(wù)等。由于公共事業(yè)、園區(qū)服務(wù)等公益類業(yè)務(wù)難以形成正向現(xiàn)金流，運(yùn)營(yíng)類、投融資服務(wù)等業(yè)務(wù)成為平臺(tái)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的重點(diǎn)。同時(shí)，隨著土地資源、政策紅利的減少，地產(chǎn)增值的盈利空間逐漸縮減，越來越多開發(fā)區(qū)平臺(tái)公司轉(zhuǎn)變盈利模式，從地產(chǎn)開發(fā)向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新成為平臺(tái)公司的重要任務(wù)。

張江高科已經(jīng)成為平臺(tái)公司成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的典型案例。作為張江高科技園開發(fā)建設(shè)主體之一，張江高科早期主要通過土地批租和房地產(chǎn)銷售實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)。但園區(qū)可開發(fā)土地的面積是有限的，“賣地模式”不可持續(xù)，倒逼張江高科由單一園區(qū)開發(fā)運(yùn)營(yíng)商向“科技投行”進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式也由土地批租向以股權(quán)投資為主轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型后，張江高科主營(yíng)業(yè)務(wù)收入已由房地產(chǎn)銷售主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)出租和股權(quán)投資雙輪驅(qū)動(dòng)。因此，平臺(tái)公司需要通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)發(fā)展升級(jí)。通過內(nèi)外部環(huán)境分析及標(biāo)桿園區(qū)平臺(tái)企業(yè)調(diào)研，識(shí)別公司新的發(fā)展機(jī)會(huì)，明晰發(fā)展方向與路徑，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，培育可持續(xù)發(fā)展的核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃公司轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略愿景、發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位、發(fā)展策略、關(guān)鍵舉措與行動(dòng)計(jì)劃等。

四、化解存量債務(wù)，整合業(yè)務(wù)資產(chǎn)

化解存量債務(wù)。當(dāng)下，平臺(tái)公司存量債務(wù)規(guī)模大，融資渠道受限，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，已成為其發(fā)展阻礙。存量債務(wù)的形成有其特殊的歷史背景，是地方政府必須要面對(duì)的重大挑戰(zhàn)。在中央和地方的政策指引下，化解平臺(tái)公司存量債務(wù)的方式和路徑基本清晰，主要包括：調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制債務(wù)增速、新增資源支持、幫促產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、盤活國(guó)企資產(chǎn)等。但是，在實(shí)踐操作中，卻存在種種困難，難以有效落實(shí)。需要在市委、市政府的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，國(guó)資委、財(cái)政局、稅務(wù)局、銀行以及其他相關(guān)單位齊心協(xié)力，借鑒其他地方的成功經(jīng)驗(yàn)，充分利用投資銀行等外部資源，采用分類化解、有序化解的方式，創(chuàng)新制定債務(wù)化解方案。

業(yè)務(wù)資產(chǎn)整合。業(yè)務(wù)資產(chǎn)盤點(diǎn)重組也是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，是市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的重要舉措。以做強(qiáng)做大平臺(tái)公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面要結(jié)合業(yè)務(wù)組合規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)整合，甚至需要下決心關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)部分無效資產(chǎn)，減少浪費(fèi)和內(nèi)部損耗；另一方面，也需要圍繞平臺(tái)公司的發(fā)展目標(biāo)，有選擇的注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在壯大平臺(tái)公司資本實(shí)力的同時(shí)，提升其舉債、償債能力，逐步化解存量債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成健康、持續(xù)的良性循環(huán)。

五、優(yōu)化集團(tuán)管控，規(guī)范公司管理

平臺(tái)公司發(fā)展到一定階段，一般擁有多家下屬全資、控股子公司，處于業(yè)務(wù)多元化、管控集團(tuán)化的發(fā)展階段，對(duì)集團(tuán)管控體系建設(shè)的需求日益迫切，需要盡快提上議事日程。集團(tuán)管控體系是企業(yè)規(guī)模化發(fā)展和規(guī)范化管理的載體，包括管控模式、總部定位、決策機(jī)制、權(quán)責(zé)劃分、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、管控流程等。通過優(yōu)化集團(tuán)管控體系，可以增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)的靈活性和動(dòng)力性，也可以有效的防范潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

六、改革人事制度，激活用人機(jī)制

受體制機(jī)制束縛，開發(fā)區(qū)平臺(tái)公司內(nèi)部機(jī)制方面普遍存在機(jī)構(gòu)行政化、人員級(jí)別化、收入平均化等共性問題，亟需優(yōu)化人事制度，完善內(nèi)部機(jī)制。在建立市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，制定企業(yè)目標(biāo)管理和業(yè)績(jī)考核辦法，完善激勵(lì)約束機(jī)制等方面需要深化改革，以提高國(guó)有資本效率，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力。深化人事制度改革，建立市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，最大程度激發(fā)人員活力。強(qiáng)化人力資源管理職能，建立與市場(chǎng)接軌的招聘、選拔及考核制度，多種方式拓寬用人渠道。建立任期制、契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人選拔、聘任與退出制度及全員競(jìng)聘上崗制度，形成“能者上、庸者下”的動(dòng)態(tài)發(fā)展格局。構(gòu)建多級(jí)多通道的員工成長(zhǎng)通道，實(shí)行多級(jí)多等的職級(jí)體系。明確不同職位的任職要求，根據(jù)能力、績(jī)效晉升，滿足不同員工立足崗位成長(zhǎng)發(fā)展的需要，形成有利于吸引外部?jī)?yōu)秀人才的氛圍。立足現(xiàn)實(shí)，著眼發(fā)展，按照“因事設(shè)崗、綜合協(xié)調(diào)、精簡(jiǎn)高效、規(guī)范有序”的原則，根據(jù)職責(zé)定位設(shè)置崗位，配置人員。

七、破除鐵工資，實(shí)行活薪酬

受體制機(jī)制約束，開發(fā)區(qū)平臺(tái)公司薪酬激勵(lì)存在較多弊端，如按身份或資歷激勵(lì)，利益固化，動(dòng)力弱化；薪酬構(gòu)成復(fù)雜，名目繁多，管理難度大，但激勵(lì)有效性不足等，需要改革。改革內(nèi)部分配制度，推行崗位績(jī)效工資制，加大激勵(lì)力度和浮動(dòng)比例。以崗定薪，突出績(jī)效，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)由“鐵工資”向“活薪酬”轉(zhuǎn)變，打破大鍋飯和平均主義，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。精簡(jiǎn)、統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，突出崗位價(jià)值與績(jī)效導(dǎo)向。標(biāo)準(zhǔn)薪酬總額一般由崗位工資和績(jī)效工資構(gòu)成。其中，崗位工資主要體現(xiàn)所在崗位價(jià)值，績(jī)效工資主要體現(xiàn)目標(biāo)考核。綜合市場(chǎng)水平及公司現(xiàn)有水平，確定各職級(jí)薪酬區(qū)間，并依據(jù)層級(jí)越高，績(jī)效導(dǎo)向越強(qiáng)的原則確定考核比例。

八、打破大鍋飯，分配看績(jī)效

平臺(tái)公司一般缺乏目標(biāo)考核或考核流于形式，“干多干少一個(gè)樣”、“干與不干一個(gè)樣”，獎(jiǎng)金分配主要以身份或者等級(jí)確定，形成事實(shí)上的“大鍋飯”。完善績(jī)效考核機(jī)制，制定企業(yè)目標(biāo)管理和業(yè)績(jī)考核辦法，打破平均分配；推進(jìn)全員績(jī)效考核，將目標(biāo)責(zé)任分解落實(shí)到人。同時(shí)，要加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。開發(fā)區(qū)管委會(huì)對(duì)平臺(tái)公司的績(jī)效考核結(jié)果可以作為工資總額控制、評(píng)先評(píng)優(yōu)和高管激勵(lì)的重要依據(jù)；公司內(nèi)部需要構(gòu)建集團(tuán)、平臺(tái)部門或子公司、員工的三級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；內(nèi)部績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效工資、評(píng)先評(píng)優(yōu)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)等掛鉤，并作為職務(wù)調(diào)整、崗位變動(dòng)以及續(xù)聘解聘的重要依據(jù)。

總之，平臺(tái)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，走向市場(chǎng)化之路是大勢(shì)所趨，推動(dòng)平臺(tái)企業(yè)改革轉(zhuǎn)型是國(guó)企改革的重要使命。平臺(tái)公司只要明晰改革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向與路徑，沿著轉(zhuǎn)型發(fā)展“八步法”推進(jìn)改革，并對(duì)改革堅(jiān)持、固化、不斷完善和持續(xù)發(fā)展，轉(zhuǎn)型發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)一定能夠?qū)崿F(xiàn)！