
資深咨詢(xún)師 屈景玲
模具被稱(chēng)為“工業(yè)之母”,是裝備工業(yè)的重要組成部分。模具行業(yè)的技術(shù)水平是衡量一個(gè)國(guó)家制造業(yè)水平的重要標(biāo)志,其重要性不言而喻。
模具開(kāi)發(fā)是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要組成部分,隨著模具制造行業(yè)下游的汽車(chē)、家電和消費(fèi)類(lèi)電子等產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快,對(duì)模具開(kāi)發(fā)的周期有了更高的要求。如何在保證質(zhì)量的前提下縮短模具的開(kāi)發(fā)周期,成為模具企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。
很多模具制造企業(yè)都意識(shí)到縮短模具開(kāi)發(fā)周期的重要性,對(duì)縮短模具開(kāi)發(fā)周期也采取了一些措施,例如,設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化,員工能力提升等等,包括在組織結(jié)構(gòu)上也做了相應(yīng)的調(diào)整,成立了項(xiàng)目管理的部門(mén),將模具設(shè)計(jì)、制造和調(diào)試的部門(mén)整合在一起,但實(shí)際情況卻收效甚微,甚至有時(shí)候還出現(xiàn)了開(kāi)發(fā)周期并未縮短反而延長(zhǎng)的現(xiàn)象,這說(shuō)明對(duì)“縮短模具開(kāi)發(fā)周期”而言,不能簡(jiǎn)單的“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立的個(gè)體,都有自己獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)體系,不存在“放之四海而皆準(zhǔn)、包治百病”的通用良藥,應(yīng)通過(guò)系統(tǒng)性分析,有針對(duì)性的擬定解決方案,才能達(dá)到事半功倍的效果。
縮短模具的開(kāi)發(fā)周期,從范圍上來(lái)看,不僅僅限于與模具設(shè)計(jì)、制造相關(guān)的部門(mén),應(yīng)包括端到端的流程上的所有部門(mén),甚至還要將客戶(hù)也要納入進(jìn)來(lái)考慮。從措施上來(lái)看,涉及到組織、流程、項(xiàng)目管理機(jī)制、績(jī)效管理機(jī)制、員工成長(zhǎng)機(jī)制、知識(shí)管理體系建設(shè)和信息化建設(shè)等方面。
一、項(xiàng)目管理體系構(gòu)建
模具開(kāi)發(fā)周期太長(zhǎng),直觀(guān)來(lái)看,是端到端的流程沒(méi)有打通,項(xiàng)目的計(jì)劃管理出了問(wèn)題,僅將模具設(shè)計(jì)、加工制造、試模等這幾個(gè)環(huán)節(jié)整合起來(lái)還是不夠的,端到端的流程上所涉及到的所有職能都需要納入管理,包括設(shè)計(jì)變更和長(zhǎng)周期物料供應(yīng)商的開(kāi)發(fā),首先,客戶(hù)設(shè)計(jì)方案是龍頭,如果設(shè)計(jì)變更頻繁,設(shè)計(jì)方案不確定,會(huì)極大影響模具的開(kāi)發(fā)周期;其次,設(shè)計(jì)方案如果涉及新供應(yīng)商的開(kāi)發(fā),也要同步進(jìn)行考慮;因此應(yīng)提前介入客戶(hù)的研發(fā)環(huán)節(jié),供應(yīng)商開(kāi)發(fā)計(jì)劃也要與模具開(kāi)發(fā)計(jì)劃協(xié)同?!霸缃槿?、多并行”等措施的推進(jìn)對(duì)縮短開(kāi)發(fā)周期能起到一定的作用。
二、流程型組織打造
縮短模具開(kāi)發(fā)周期,僅靠?jī)?yōu)化項(xiàng)目的計(jì)劃管理還不能從根本上解決問(wèn)題,還需要對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化,流程優(yōu)化包括簡(jiǎn)化、整合和消除等技術(shù),即通過(guò)活動(dòng)或步驟簡(jiǎn)化,活動(dòng)組合重新或順序調(diào)整和減少不增值活動(dòng)等手段,對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化,提升組織的運(yùn)營(yíng)效率。
另外,流程優(yōu)化和組織轉(zhuǎn)型要同步考慮,傳統(tǒng)的職能式組織已不能適應(yīng)運(yùn)營(yíng)效率提升的要求,必須從職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變,流程型組織是明線(xiàn),從核心業(yè)務(wù)流程出發(fā),對(duì)流程上各角色/崗位的職責(zé)進(jìn)行梳理,然后將相近或相似崗位歸類(lèi)為職能部門(mén);職能型組織是暗線(xiàn),職能部門(mén)的角色將從前臺(tái)轉(zhuǎn)到后臺(tái),更多是扮演專(zhuān)業(yè)能力培養(yǎng)和提升的職責(zé)。
三、端到端的績(jī)效管理體系構(gòu)建
職能型組織轉(zhuǎn)型為流程型組織后,還需要構(gòu)建與其相匹配的項(xiàng)目績(jī)效和流程績(jī)效管理機(jī)制。
大多數(shù)公司的績(jī)效管理體系都是基于職能型組織構(gòu)建的,公司目標(biāo)也是采取自上而下層層分解的方式進(jìn)行管理,這種縱向分解的績(jī)效管理模式與打通端到端的流程,提高項(xiàng)目的交付效率其實(shí)是完全不匹配的。
因此一定要打破部門(mén)墻,基于流程型組織架構(gòu),將模具開(kāi)發(fā)的交付周期指標(biāo)分解到流程上的各個(gè)角色,并與各個(gè)角色的績(jī)效工資相掛鉤,即構(gòu)建起與運(yùn)營(yíng)效率提升相匹配的端到端的績(jī)效管理體系。
四、知識(shí)管理體系建設(shè)
由于模具是一個(gè)高度定制化的產(chǎn)品,不具備大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的條件,在模具設(shè)計(jì)和裝調(diào)環(huán)節(jié)對(duì)有經(jīng)驗(yàn)工程師的依賴(lài)很大,存在很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),因此需要將個(gè)人能力和經(jīng)驗(yàn)沉淀下來(lái),轉(zhuǎn)化為組織能力,降低組織的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
模具設(shè)計(jì)知識(shí)體系建設(shè)包括設(shè)計(jì)流程規(guī)范的制定和構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的知識(shí)庫(kù),研發(fā)人員在模具設(shè)計(jì)時(shí)盡量使用成熟的標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化部件,可以有效減少產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)間并提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。
在裝調(diào)環(huán)節(jié),可以將一些典型模具開(kāi)發(fā)的常見(jiàn)裝調(diào)方式制度化和規(guī)范化。
總之,知識(shí)管理就是要將程序規(guī)范化,將個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)沉淀和固化下來(lái),從而將個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化為組織可復(fù)制的能力。
五、關(guān)鍵人才培養(yǎng)機(jī)制
組織機(jī)制的有效運(yùn)行是建立在關(guān)鍵崗位人才能力的基礎(chǔ)上,人的能力不具備,則崗位的能力不具備,那么組織的各項(xiàng)目標(biāo)是無(wú)法保證的。
關(guān)鍵人才的培養(yǎng)機(jī)制建立,首先需要識(shí)別出組織中的關(guān)鍵崗位,并將組織核心能力分解到關(guān)鍵崗位,并進(jìn)一步構(gòu)建關(guān)鍵崗位,如專(zhuān)業(yè)類(lèi)(設(shè)計(jì)類(lèi))和技能類(lèi)(裝調(diào)類(lèi))人員成長(zhǎng)的通道。其次,通過(guò)鼓勵(lì)員工立足崗位提升能力,并將關(guān)鍵崗位員工能力的提升與其晉升、薪酬福利等掛鉤,形成關(guān)鍵人才能力培養(yǎng)的良性機(jī)制。
六、信息化體系建設(shè)
組織、流程和機(jī)制搭建解決了“做正確事情”的問(wèn)題,數(shù)字化和信息化將在解決效率問(wèn)題上發(fā)力,流程運(yùn)行、項(xiàng)目計(jì)劃的分解及管理,項(xiàng)目交付指標(biāo)的分解、考核和應(yīng)用,僅靠人工去管理不僅費(fèi)事費(fèi)力,還達(dá)不到預(yù)期的效果,必須依靠信息化手段解決。對(duì)模具研發(fā)、制造企業(yè)來(lái)說(shuō),除了辦公自動(dòng)化和ERP系統(tǒng)之外,項(xiàng)目計(jì)劃管理和流程績(jī)效體系的信息化建設(shè)也是必要的選項(xiàng)。
總之,縮短模具開(kāi)發(fā)周期是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要組織、流程、機(jī)制和信息化手段相互配合,系統(tǒng)發(fā)力,才能從根本上解決開(kāi)發(fā)周期縮短的問(wèn)題,從而真正構(gòu)建起組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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